在追求卓越的道路上，组织总面临着如何持续提升效率和适应变化的核心挑战。两位来自麻省理工学院（MIT）的管理创新者Nelson Repenning教授与Donald Kieffer，通过他们的合著《必有更好的方法》（“There’s Got to be a Better Way”），为我们提供了一个全新的视角——“动态工作设计”。这一方法旨在帮助企业以灵活且明智的方式进行组织改进，而非盲目套用一成不变的“万能药”。
这一理念的起源，可以追溯到上世纪90年代后期哈雷戴维森公司的一个真实案例。彼时，公司高管Donald Kieffer掌管着密尔沃基附近的一家发动机工厂，该工厂已是公司复兴的功臣之一。然而，Kieffer并未止步于此，他寻求更深层次的提升。为此，他邀请了著名的丰田高管Hajime Oba前来指导。
出人意料的是，Oba在工厂巡视45分钟后，仅在白板上勾勒出布局，并提出了一个看似微不足道的改进建议。对于期望进行大刀阔斧改革的Kieffer来说，这无疑是当头棒喝。Oba的关键问题是：“你试图解决的问题是什么？”
Oba的洞察力在于，一个运转良好的工厂虽然可以变得更好，但这并非通过宏大、自上而下的规划来实现。核心在于识别并解决员工能够发现的实际工作流问题。即使是微小的改进，也可能产生显著影响。毕竟，一个切实可行的适度改变，远胜于一个可能导致混乱的大规模、公式化改造。于是，Kieffer采纳了Oba的建议，开始着手进行具体而有效的改进。
Repenning教授指出：“组织是充满活力的场所，当我们试图强加一个严格、静态的结构时，我们便将所有的活力都压抑到地下。由此产生的浪费和混乱，其代价是人们预期的百倍不止。”这恰恰揭示了动态工作设计理念的根本出发点：承认组织内在的复杂性和动态性。
Repenning教授进一步阐释道：“许多管理理论都预设我们能准确预测未来，包括我们对未来的影响。然而，每个人都知道这并非事实，我们却依然选择墨守成规。动态工作设计的前提是，如果我们接受无法完美预测未来，那么我们或许会以不同的方式来设计我们的世界。”Kieffer则补充道：“我们的原则关注的是工作如何被设计，而非领导者应如何行动。它关乎你如何设计人类工作，并推动变革。”
协作的结晶与五项核心原则
《必有更好的方法》一书是两位学者长期合作的成果。早在1996年，Kieffer便结识了当时刚入职MIT的新任教员Repenning，他们很快便发现彼此在管理工作方面有着相似的思考。2008年，Kieffer也成为MIT斯隆管理学院的讲师，而Repenning现已是系统动力学与组织研究的杰出教授。
二人开始在MIT斯隆学院共同教授高管教育课程，常与面临棘手问题的企业合作。在2010年代，他们在“深水地平线”事故后与BP公司的高管进行了深入合作，探讨如何将安全优先级与其他运营相结合。Repenning教授是系统动力学领域的专家，这个MIT开创的领域强调系统各部分如何相互作用。在企业中，孤立地进行改变可能会使整个系统失衡。相反，管理者需要掌握更宏观的动态，并认识到企业的问题通常不是出在员工身上，因为在有缺陷的系统下，大多数员工的表现都会趋于一致。
与许多主张预设管理体系（如每年淘汰10%的员工）不同，Repenning和Kieffer认为企业应实证地研究自身，并在此基础上发展改进方案。Kieffer强调：“管理者往往脱离了工作实际是如何完成的。我们让管理者接触实时工作，了解员工面临的问题，帮助他们解决问题并学习新的工作方式。”
经过多年的实践与提炼，Repenning和Kieffer将他们的工作设计理念归纳为五项核心原则：
- 解决正确的问题：运用实证主义，以一种无责备的方式陈述需要解决的问题。这意味着要深入数据、观察实际，而非凭空臆测或指责个人。
- 构建发现机制：让员工看到他们的工作如何融入全局，并鼓励他们参与到改进过程中。当员工理解了宏观背景，他们才能更好地识别并提出解决方案。
- 连接人际链条：确保正确的信息在不同个体之间顺畅流动。有效的信息共享是避免重复劳动和误解的关键，有助于形成协同效应。
- 调节流程容量：新任务应仅在系统具备处理能力时才进入。这可以防止系统过载，保障工作质量，并减少瓶颈的发生。
- 可视化工作流程：创建一种可视化方法——例如使用白板和便利贴——来描绘工作操作。可视化有助于清晰地展现工作状态、瓶颈和依赖关系，从而促进沟通和问题解决。
拒绝盲目追随，拥抱持续进化
将动态工作设计应用于任何特定企业，听起来似乎简单，但Repenning和Kieffer指出，诸多因素使其难以实施。例如，企业领导者可能倾向于选择技术解决方案，而忽视了更简单、成本更低的修正方案。正如他们在书中写道：“在修复底层设计之前就求助于技术，可能会浪费金钱，并将原有问题更深地嵌入组织之中。”技术本身并非万能，它必须服务于合理的工作设计，而非掩盖设计缺陷。
此外，动态工作设计本身并非一个具体的解决方案，而是一种发现并实施具体解决方案的方法。Repenning教授坦言：“最让我们夜不能寐的一件事是，一位CEO读了我们的书，然后想，‘我们要做一家动态工作设计公司’，于是印制T恤和咖啡杯，举办为期两天的会议，让每个人都在动态工作设计海报上签名，并每周评估每个人的‘动态’程度。”他强调，一旦如此，这种行为本身就变得极其“静态”了。
组织是不断变化的，其需求也在不断演进。Repenning和Kieffer希望管理者能持续研究企业的工作流程，以便跟上不断变化的需求。公平地说，确实有一定数量的管理者正在这样做。Repenning认为：“大多数人都曾经历过良好工作设计的短暂瞬间。”他表示，在此基础上，管理者和员工可以不断推动一个现实而富有逻辑的改进过程。
他补充道：“从小处着手。选择一个你可以在几周内解决的问题，然后解决它。在大多数情况下，只要睁开眼睛，总能找到唾手可得的改进机会。你找到可以成功的地方，逐步地而非一次性地进行改变。对于高级主管来说，这很难。他们习惯于做大事。我告诉我们的高管教育学生，一开始会感到不适，但这才是通向进步更可持续的道路。”
这项研究和提出的方法，不仅是对传统管理模式的反思，更是对未来组织如何应对不确定性、保持活力的深刻洞察。通过强调经验主义、流程可视化和员工参与，动态工作设计为企业提供了一套实用且富有前瞻性的工具箱，帮助它们在瞬息万变的市场中稳步前行。
