在一个一切都朝AI收敛的年代，逆向挑战巨头的成熟硬件，本身就是一场大胆的冒险。
影石的2025年完成了一个堪称疯狂的双连击：6月上市敲钟后，12月发布全球首款全景无人机影翎Antigravity A1。前者为十年创业史按下句点，后者则像打开全新关卡的起点。
一家从十几人起步的小团队，在成长为4000人规模、市值跨过千亿门槛的超级独角兽后，却选择在无人机赛道重启探索。这件事本身就足够戏剧性，以至于足以让所有旁观者好奇「Why？为什么要做无人机？」
影像的终极形态是什么
对于这个疑问，影石创始人刘靖康给出了自己的答案：
问题从来不是「要不要做无人机」，而是——影像的终极形态会是什么？
对影石来说，无人机并不是进入一个巨头盘踞的红海，而是延续使命、洞察行业本质、寻找非共识机会的结果。
从「马车时代的汽车」这个经典比喻，到刘靖康用40分钟洗澡萌生的全景无人机该如何交互的创意，都指向一个核心判断：影像的终极需求不是设备，而是内容本身。
用户并不迷恋设备本身，他们追求的是一种无需学习、不被打断、能让人生被自然记录的体验。
所以当行业仍在比拼参数、拉扯价格、试图在存量里内卷时，影石选择了一个更难但更具确定性的方向：去搭建下一代影像设备的操作系统，打造一种更「直觉化」、更具沉浸感的新拍摄方式。
这并非「挑战对手」式的冲动，而是影石对自身进化的主动选择。
影石做无人机的三大原因
影石选择进入无人机市场，并非一时冲动，而是基于深思熟虑的战略决策。刘靖康在极客公园创新大会上详细阐述了这一决定的三大核心原因：
使命的延续
我们的使命是「帮助人们更好地记录和分享生活」。这个是我们2016年公司定下的使命，也在过去十年指导着公司的业务选择，也会在未来10年继续指导公司业务的选择。
影石发现，今天的影像设备——无论是运动相机还是手机——都只是工具，而消费者购买工具的最终目的是获得好的照片和视频，记录珍贵时刻并与亲友分享。
然而，大部分人不懂运镜、不懂剪辑、不懂修图。好的影像体验应该是让人不用担心拍摄本身，尽情享受当下，有「摄影师」帮忙拍好、修好、剪好。
最大的障碍就是：用户对摄影摄像的学习门槛，和人们在该享受当下的时没有享受当下，而是专注在拍摄上。
基于这一洞察，影石从十年前就开始思考如何降低影像创作门槛，五年前确定要开发机器人形态的产品——具有移动能力的无人机。
市场竞争的思考
虽然无人机赛道有遥遥领先的巨头，但刘靖康指出一个关键事实：
今天很多新能源车企营收大概几百亿，好一点的做到千亿。但友商的无人机或者Pocket系列，单品类都要200亿元起步。
然而，这两个品类的开发难度比汽车简单得多，甚至比手机还要简单。这是一个「非共识」的领域：
看上去一家独大，但并不是非常难的事情。大家都在共识范围之外卷汽车、卷手机，反而忽视了这个品类。
影石的产品研究理论是「看需求背后的需求」。以马车市场为例：
进入马车市场，问客户想要什么样的马车，客户会说「希望马不吃饭不睡觉一直跑」、「轮子避震」、「椅子变沙发」、「车厢有空调」。这就像过去大家对无人机的期望：参数更高、飞得更远、避障更好。
但如果问客户为什么需要马车，客户会说「希望更快地从A点到B点」。满足这个需求，方案不一定是马车，可以是汽车或新能源车。
虽然友商在无人机领域遥遥领先，但这其实是一个「非共识」的机会。无人机的技术门槛比造车、造手机要低，但市场规模并不小。
影石的全景无人机就像在马车市场提供了「汽车」：
通过全景相机和VR眼镜的体感操控，用户手指哪里就飞哪里，眼睛看哪里就拍哪里，不需要学习复杂的运镜，这种交互是自然的。同时因为我们是通过VR眼镜，把你看到的画面整个包裹你的眼球，你看哪里都是全景，就像鸟一样在天上飞，感受整个空间、整个世界。
对公司能力的要求
无人机相比运动相机，对影石的能力提出了更高要求：
无论研发、工程、营销，还是服务、供应能力，无人机相比五年前只做运动相机的影石，有着全面提升的要求。
刘靖康将这种能力提升称为「能力升维」：
无人机显然是对能力宽度和深度要求高得多的品类。
影石观察到那些穿越多个周期的科技公司，其基业长青的核心点是有非常清晰的主航道，并在其上延伸和加深能力。无人机赛道提供了这样的机会：
今天影石的能力相比五年前做无人机时是全面成长的，完全不可同日而语。当然和友商还有很多差距，但比五年前的影石强得多。
全景无人机的创新设计
影石的全景无人机在设计理念上与传统无人机截然不同，刘靖康详细解释了其创新之处：
传统无人机的局限
友商的Mavic系列就像民航客机，拍摄出来的画面四平八稳，本身也很好看，但只是一个类型的画面。当时有一个品类叫穿越机，就像战斗机，飞行轨迹非常多样，角度多变，观赏性比民航机好很多。但穿越机的问题就像开战斗机一样，门槛太高，很难上手。
传统无人机的痛点在于操作复杂：
传统无人机，无论是穿越机还是Mavic系列，都需要通过两个摇杆操作。你需要把六个维度的东西转化成摇杆上的四个维度，经过人脑的转换，这就是穿越机学习门槛高的原因。
影石的创新解决方案
影石将无人机拍摄的画面解构为两个关键要素：
- 飞行轨迹
- 拍摄角度
这两个要素分别由三个自由度组合，共六个自由度决定无人机拍摄的画面和感受。影石的创新在于：
有一天我洗澡时想了40分钟，想出一个idea。做全景相机时，我们有VR头显，戴上就可以看到360度的画面。你想拍哪里就看哪里，眼睛就是最自然的取景器。
影石的全景无人机采用了两种自然交互方式：
- 视觉控制：画面实时传输到头显，你的头看哪儿，就传输哪部分的画面。
- 手势控制：你想飞哪里，就拿手柄指向哪里。手柄就像激光笔，指向哪里，扳动油门，它就往那边飞。
人头和人手是两个非常自然，三个自由度的器官，全景无人机很好地利用了人最符合直觉的两个器官来指导飞机拍哪里、飞哪里。
用户体验的革新
这种设计带来了革命性的用户体验：
很多博主评价，这不仅是一个飞机，更是一种新的旅行方式，它「飞」的意义大于「拍」的意义。因为你就鸟一样，想飞哪里就指哪里，想看哪里就看哪里。眼睛被画面完全包裹，像完全置身空中一样。
创新与商业竞争的平衡
面对中国商业领域常见的「性价比」路线，影石选择了不同的道路。刘靖康解释了这一选择的逻辑：
影像市场的特殊性
影像市场特别像游戏市场。你没听过哪个游戏是靠性价比、靠运行速度快而饱受好评的。很多好玩的游戏配置要求高、单价高，但玩家愿意付费。
影像市场的特点是需求多样化：
你在不同场景下对滤镜、特效、拍摄角度的诉求不一样。包括拍完后通过AI生成各种脑补画面，这本身对内容和相机的需求都是多样性的，没有一个特别收敛的维度。
相机不只是比拼画质、续航、价格：
很多人不知道怎么用好相机，不知道什么角度最好，不知道怎么加特效、剪辑。这些都是我们作为产品公司给客户提供的差异化价值。
价格战的局限性
刘靖康明确表示，影石不会打价格战：
打价格战是巨头的特权。很多公司有技术主营业务，在互联网行业都是拿主营业务去补贴。比如外卖大战，美团是主业，但对京东和阿里来说不是主业，他们得拿其他主业补贴。
对于创业公司而言：
如果今天巨头打价格战，我们口袋没有巨头深，创新就难以为继。所以打价格战永远是巨头的特权，不是创业公司或新入场者的权力。
创新的价值与意义
影石对创新有着更深层次的思考：
最开始大家想到触屏手机是苹果，其实发明这个品类的并不是苹果。所以很多行业里，最早的发明者并不是后来大家知道的公司，很多发明者已经消失了。但这些公司在历史上的意义，就是为行业提供基础、养分和启发。
影石接受自己可能不是最终的赢家：
我们公司作为公众公司，会尽全力做好全景相机、拇指相机、全景无人机这些品类。但也有可能有一天我们没做好，最后把全景无人机普及的可能是友商或其他对手。但这个品类的确是我们创造出来的，如果没有我们，巨头不见得会做。
很多公司最后都会消亡，但它在历史上存在的意义，就是它发明和改变了一些东西，创造了新的市场。
技术挑战与解决方案
实现全景无人机的功能，影石需要攻克多项关键技术。刘靖康详细分析了这些挑战：
图传与飞控的难点
无人机有几个关键能力需要掌握：
影像和云台对我们不构成真正门槛，难点在于图传和飞控。
图传需要解决电磁干扰问题：
图传需要做电磁屏蔽和协议栈，研究抗各种干扰的技术，我们花了很多力气去做。
飞控的最大挑战在于场景适应性：
飞控最大的问题是实验室和测试没问题，但在客户场景下可能失控。十年前GoPro信心满满上市无人机，结果用户飞着飞着掉电掉下来，这就是安全和飞控的问题，GoPro没做测试吗？肯定做了。但无人机存在大量不同的使用场景。
安全性的极致追求
影石在安全性上投入了大量资源：
我们为什么做无人机做了五年，大量的工作都是在做测试，三年做技术，最后两年才立项做产品。没有很好的安全做基础，其他东西再好也起不来。无人机是对短板容忍度特别差的品类，长板再好也不能覆盖安全性层面的短板。
影石的安全性测试达到了极高标准：
今天我们的安全性做得还可以。比如双机在30多公里时速下碰撞，也不会掉下来，有很强的自救能力。
而且飞控是测试面上比较容易通过，然而在各式各样的用户场景里有很多坑，我们历史上所有产品都是发布即发货，只有无人机发布后隔了三四个月才发货，因为这期间我们要在全国做公测，确保问题暴露并修复完再发货。
制造工艺的挑战
无人机制造的复杂度远高于运动相机：
无人机还有一个隐形门槛是制造。运动相机产线上大概100多个组装工序，无人机加起来接近500多个。在保证良率、直通率、制造工艺、供应商物料质量管控上，是另一个水平的要求，也是容易被忽略的要求，但是这个相比做车和做手机还是比较简单的。
这些技术挑战解释了为什么影石花了五年时间才推出全景无人机产品。
AI时代的硬件创业机会
在AI技术飞速发展的今天，刘靖康分享了影石对AI与硬件结合的看法：
AI对商业模式的影响
首先，我非常看好AI相关的创业。原因不在于AI本身能力有多强，而在于商业模式的变化。
互联网时代的商业模式复杂：
以前互联网是「羊毛出在猪身上」，要发明非常复杂的商业模式，不能直接从客户那边收费，客户没有软件付费习惯，但今天的字节、腾讯、谷歌这些巨头亲自下场教育客户你得对软件付费。
软件创业门槛相对较低：
软件的创业门槛各有各的门槛，但硬件创业要苦得多，我们公司有600多个工种，起码得养600多个不同领域的人才，才能够做出一个硬件产品，但做软件所需要的团队要短得多。
AI时代为硬件创业创造了新机遇：
今天大家愿意为软件付费，从这个角度来看，我非常看好今天基于AI本身的创业。
AI不会取代相机
市场上有声音担心AIGC会取代相机，但刘靖康持不同观点：
市场有一种声音担心AIGC很厉害，大家就不需要相机了。我认为不会，因为影像背后的三个需求是：记录、分享、创作。
这三种需求各有特点：
- 记录：记录本身是发信号，想把珍贵时刻记下来。它是「先发生，再记录」，而不是凭空创造。
- 分享：分享的底层动机是「装」。现在通过剪映AI，画面可以从80分变成120分。比如一个普通的滑雪视频，可以通过套模版，做得非常酷炫，但大家发现谁都可以套模版后，反而会去比较「真实」的部分。
- 创作：创作的心理动机不仅是片子好看，而是这跟个人能力相关，通过练习克服困难去实现。就像依然有人喜欢开手动挡的车，依然有厨师创作菜品。
当AI平权之后，大家拥有了同样的能力，反而会比较「什么是我有你没有的」。这不会消灭分享需求，反而会进一步刺激大家相互比较、相互创作、锻炼自己真实动作的欲望。
垂直领域的创新机会
刘靖康认为，在垂直领域结合AI有巨大机会：
在更多垂直领域，如果能把复杂操作变简单且交付结果，你认为有新的机会吗？
但同时也需要警惕一些陷阱：
任何一个再长的长板，都不能构成品类的充分条件，一个品类是否能做好，还有很多必要条件。
以影石的Pocket 3为例：
Pocket 3，从画质角度看，很多旗舰手机比它好。但它提供了手机提供不了的东西：第一是长时间握持和拍摄的手感；第二是解锁体验：屏幕一掰就可以拍，非常有仪式感和情绪价值。这些是在手机影像足够强的情况下，支撑它卖了几百亿的原因。
垂直品类的生存空间
如何在手机等大品类「射程范围」外找到生存空间？刘靖康提出了关键见解：
你要抓住你理解最深的那个场景和那批目标客户，找到他们尚未被解决的需求，并在更大品类的「射程范围」之外找到这个交集。这就是很多垂直细分品类得以生存的空间。
以「AI望远镜」为例：
以前是先用望远镜看，再用相机拍。现在直接把相机集成到望远镜里，还能告诉你这是什么鸟。如果把望远镜的光学模组集成到手机里，手机就会变得很大，没法日常使用。这就是细分品类的机会。
影石的战略是「聚沙成塔」：
我们公司今年的收入体量大约在百亿级别，但如果看我们的产品品类，其实相对小众。然而，我们相信聚沙成塔，将每一个小场景服务好、抓住，最终加总在一起的市场，可能比大家普遍认为的要大。
大胆想象与底线思维
影石公司文化中，「Bold」（大胆）是一个重要关键词。刘靖康分享了如何平衡勇气与疯狂：
底线思维
我提供两个观点：第一是底线思维。我刚毕业创业时的底线是：反正什么都没有，失败了也什么都没有，但攒了一身本领，去任何公司都能找到不错的工作。
做无人机的底线是：
我们做无人机的底线是：假设没干过对手，我们去做吹风机或小家电也能过得不错。这就是底线思维。我很少讲All in or nothing（孤注一掷），那是很冲动的，你要想好底牌，不要做让自己下牌桌不能翻身的事，等到你犯了大错也不会下牌桌的时候，你再去做最勇敢的尝试。
工程思维
第二是工程思维（第一性原理）：
你把要解决的问题严肃地捋出来，谁决定谁，谁依赖谁，这是充分条件还是必要条件还只是自嗨？一定要认真看你的差距在哪儿，整个业务的关键在哪儿，要大胆想象，但脚踏实地，验证部分一定要一步一个脚印往前走。
Think Bold基金
影石设立了「Think Bold」挑战基金，支持大胆创新：
我们公司的口号是「Think Bold」（始于敢想）。因为很多发明和艺术创作最开始都源于大胆的想法。
所以我们设立Think Bold挑战基金，向全球征集想法。比如两年前跟Tim一起发卫星；前段时间也支持了蔡磊总攻克渐冻症的基金。我们就是希望帮助这些想法大胆，但又可以被验证的事情往前走一步。
支持喷气机创业者
影石曾支持一位名叫阿宇的创业者，他尝试制造喷气式飞行器：
我看到有个兄弟自己手搓喷气机，欠了200多万，你们「Think Bold」基金帮他还了180万。这难道不是「做了一件让自己无法翻身的事」，你们为什么支持他？
刘靖康解释道：
那个哥们叫阿宇，他做了很多疯狂的事儿，我们在两三年前就开始合作，那时候他在做喷气式相关的项目，影石挑战基金也和他合作过。没想到经过好几年打磨，他做出来的东西确实越来越厉害，甚至做到了「空中客厅」。
在这个过程中，他也遇到被骗的情况，背上了一些债务，但他们本身是非常有勇气的人。我们希望他们能少一点负担，能把事情做到更好，所以我们提供了180万支持，就是希望他能更轻松地去做下一个他认可的大胆项目。
影石的五年愿景
当被问及五年后希望影石成为什么样的公司时，刘靖康表达了三个期望：
生存与发展
第一，希望我们能活下来，在巨头的竞争里活下来。
第二，希望真的创造一些世界级的产品，能真正大幅改变人们生活习惯的产品，像当年的索尼Walkman，或者Pocket 3一样。
人才培养与生态建设
第三，影石希望成为一个长协作链的平台：
影石是一个非常长协作链的平台。很多人能在这里学到跨领域的知识。随着跨领域能力越来越强，他们会越来越接近「创业者的能力栈」。
未来即便他们离开，我们也愿意继续合作，比如投资他们的项目。我们不仅希望影石的产品能改变世界，也希望从影石走出去的人，也能创造非常厉害的东西，影响更多行业。
现实目标
面对这些宏大的愿景，刘靖康保持着务实的态度：
希望五年后，影石多少能做成这几件事情里的一件或者两件吧。
结语
影石选择进入无人机市场，并非简单的硬件竞争，而是对影像本质的重新思考。刘靖康将这一决策比作「马车时代的汽车」，影石不是在改进马车，而是在创造一种全新的出行方式。
在巨头盘踞的市场中，影石选择了非共识但更具确定性的道路——通过打造更「直觉化」、更具沉浸感的拍摄方式，重新定义下一代影像设备。
影石的案例告诉我们，真正的创新不是在现有框架内优化，而是跳出框架，思考用户需求的本质。正如刘靖康所言：
解决别人没有解决的问题，而不是怎么去歼灭别人，这是影石的核心价值观。
在AI时代，影石这样的硬件公司，正通过技术与创新的结合，探索着影像科技的新边界。
